Stres, sagorijevanje i mentalno zdravlje među glavnim su temama u današnjim razgovorima o stanju rada. Bilo da sami doživljavate ovakve probleme ili da ste razgovarali s drugima koji ih doživljavaju, to su problemi koji nas sve pogađaju. Kako ćemo ih riješiti?
Premda je produktivnost veoma važna, ljudska bića nisu roboti.
Johnny C. Taylor, Jr., predsjednik i direktor SHRM-a (Udruženja za upravljanje ljudskim resursima) donosi veliko karijerno iskustvo u bavljenje ovim pitanjima i sugerira da bi empatično vođenje moglo predstavljati ključnu vrijednost za postizanje uspjeha.
Pogoneći društvene i gospodarske promjene na radnom mjestu, Taylor usmjerava SHRM k njegovanju uzajamno korisnih radnih sredina, s više od 300 000 članova u preko 165 zemalja svijeta, koje svakog dana utječu na živote više od 110 milijuna radnika. Kao traženi glas u pitanjima koja se tiču posla, često ga pozivaju da svjedoči pred Kongresom SAD-a o kritičnim problemima radne snage i autor je tjedne kolumne „Ask HR” u časopisu USA Today. Desetljeća koja je Johnny proveo u industrijskom liderstvu oblikovala su njegovo znanje i perspektivu kao stručnjaka u tom području, zbog čega nam je drago što je i on bio dio Globalnog liderskog summita u 2022.!
Do tada bacite pogled na njegovo bogatstvo spoznaje i uživajte u ovom dinamičnom razgovoru između Johnnyja C. Taylora, Jr.-a i Arianne Huffington o temi njegove najnovije knjige pod naslovom „RESET”, u kojoj Johnny diskutira o tome kako se praktično suočiti s problemima današnje radne snage, a pritom se dotiče i uloge empatije.
Ključni trenuci razgovora o sagorijevanju, empatiji i stvaranju sigurnih sredina
„Pandemija nam je pružila priliku da preispitamo i resetiramo način na koji gledamo na svijet i doživljavamo svijet rada”, rekao je Johnny C. Taylor, Jr. „Veoma dugo smo se fokusirali na produktivnost. I premda je produktivnost iznimno važna, ljudska bića nisu roboti. […] Organizacije moraju vidjeti ljudska bića i tretirati ih kao ljudska bića u radnoj snazi. Produktivnost će već doći. Dobit će već doći. Međutim, ne možemo razgovarati o jednome, a zanemariti drugo.”
Johnny prepoznaje dvije dobre stvari koje su proistekle iz pandemije:
- Prepoznavanje i destigmatizacija mentalnog zdravlja i mentalne dobrobiti.
- Stvarni razgovori o neistraženim izvorima talenta — novi zatvorenici, stariji radnici, osobe s tjelesnim nedostacima, itd.
Organizacije se moraju resetirati i krenuti na posao.
Dva aspekta radnog mjesta koja smo gore naveli u posljednje su se dvije godine spominjali više nego ikada, upućujući nas k razdoblju u kojem se organizacije moraju resetirati i fokusirati na izgradnju bolje kulture. „I ranije smo imali stanke, ali razlog zbog kojeg nisam nazvao svoju knjigu „The Great Pause” (Velika pauza) nego „RESET” jest taj su djelatnici u cijelom svijetu tijekom ovog razdoblja preispitali svoj odnos prema poslu, svoj odnos prema ljudima, svojim poslovođama i liderima, prema svojem ispunjenju, svrsi i dobrobiti, što je obuhvaćalo i mentalnu dobrobit”, rekao je Johnny. „Smatram da ćemo nakon svega ovoga postati veoma drugačije društvo.”
Kao što je Johnny još rekao, pandemija je istaknula činjenicu da, premda se mnogo razmišljalo i razgovaralo, sad postoji još veća potreba za djelovanjem: lideri moraju početi prihvaćati svoju odgovornost. „Jedno je reći da cijenite ljude”, rekao je Johnny. „Riječi ne vrijede mnogo. Djela su ono što zbilja govori. […] Mi lideri moramo reći da je kucnuo čas. […] Nevjerojatno je što lideri mogu postići kad se potrude. […] I ne radi se samo o uvođenju novih zakona. Ono što znamo jest: kad bi propisivanje zakona riješilo problem, tad se ne bismo stalno suočavali sa spolnim maltretiranjem i diskriminacijom na radnom mjestu. […] Ovo je vrijeme da se zapravo povežemo sa srce i razumom ljudi. […] Veliki sam zagovornik empatije. Empatija i empatično liderstvo bit će pogonitelji za to.”
Riječi ne vrijede mnogo. Djela govore.
Empatija je jedna od prvih kvaliteta koje se žrtvuju kad ljudi sagore. Zbog gubitka empatije naši ljudi trpe, naša kultura trpi, a u konačnici trpe i naše organizacije. Bez empatije nećemo moći rješavati problem seksizma, rasizma i dobre diskriminacije, između ostalih. „Kad sagorimo, prebacujemo se u režim napada ili bijega i u režim preživljavanja”, rekao je Johnny. A kako će lider prepoznati da njegova kultura trpi i koje praktične korake može poduzeti kako bi riješio taj problem?
Pratite kakav je protok ljudi.
Johnny sugerira da je jedan od ranih indikatora postojanja kulturološkog problema u organizaciji odlazak ljudi — protok ljudstva. „Kultura je važna — veoma je važna”, rekao je Johnny. „U ekonomiji koja se temelji na znanju nećemo moći privući i zadržati najbolje djelatnike ako već sad nismo ozbiljno fokusirani na kulturu. Veoma je važno da definirate kulturu unutar svoje organizacije. Tada trebate nadzirati ovu kulturu i zahtijevati od svojih ljudi, lidera i poslovođa da žive u skladu s tim kulturnim vrijednostima. […] Sve dok lideri organizacija drže ljude odgovornima za život u skladu s tim vrijednostima, kultura neće valjati i ljudi će stalno dolaziti i odlaziti.”
Fokusirajte se na empatiju.
Jedan od najboljih način da to riješimo jest ono što Johnny naziva empatičnim liderstvom, što ne treba brkati sa simpatiziranjem. „Simpatiziranje je u redu, ali u konačnici će empatično liderstvo biti glavna kulturološka vrijednost svake [uspješne] organizacije, neovisno o državnim granicama i industrijama”, rekao je Johnny. „Ljudi trebaju znati da je njihovoj kompaniji zbilja stalo. […] To ne znači da se moramo slagati u svemu, je li tako? U tome je ljepota raznolikosti. Možemo imati različita mišljenja o raznim pitanjima vezanima uz radno mjesto, ali [važno je] kad ljudi znaju da ih se čuje i kad organizacija uvaži ono što je zapazila tijekom tih prilika za slušanje i potrudi se poboljšati radno okruženje. Ako mislite biti uspješni u današnjoj ekonomiji koja se temelji na znanju, morat ćete to shvatiti.”
Simpatiziranje je u redu, ali u konačnici će empatično liderstvo biti glavna kulturološka vrijednost svake [uspješne] organizacije, neovisno o državnim granicama i industrijama.
Stvarajte sigurna okruženja u kojima će vam se ljudi smjeti usprotiviti.
„Mnoge organizacije nisu sposobne pružiti ljudima okruženje u kojem će se osjećati sigurno govoriti direktno”, govori Johnny. „Morate to učiniti dostojanstveno, uljuđeno i s poštovanjem. Naučeni smo da direktnost zna biti neuljuđena i da je ona izraz nepoštovanja, a tu je naša greška. Nemamo se kako pozabaviti pitanjima o kojima se ne smije govoriti. Ne možemo popravljati probleme koje nismo prepoznali.”
U kulturama koje su sigurne ljudi znaju da smiju izraziti neslaganje, i Johnny objašnjava da takva dinamika stvara snažnije organizacije. „Na koncu konca, želim da stvorimo sredinu i kulturu koja će poticati ljude da se usprotive”, rekao je Johnny. „To ne znači da trebamo biti naporni. Ne znači da trebamo remetiti mir, nego, u konačnici, da zbog toga trebamo postati bolji. […] Kad donesemo ovu odluku, moramo krenuti naprijed. Svrha suprotstavljanja jest da nam pomogne napredovati. […] Zblja pozivam poslodavce da stvore kulturu u kojoj ljudi neće biti samo potaknuti da se usprotive, nego da čak budu i nagrađeni zbog toga.”
Ne možemo popravljati probleme koje nismo prepoznali.
Kad lideri pozdravljaju protivljenje, time u konačnici guraju organizaciju naprijed i organizacija doživljava veći uspjeh. Taj pothvat može biti težak i svakako iziskuje od direktora da djeluju ciljano. „Okupite svoj direktorski tim i počnite ozbiljno planirati i fokusirajte se na artikuliranje svoje kulture”, govori Johnny. „I ne govorim o kulturi kakvu želite postići – to je drugi korak. Neka to bude iznimno introspektivna vježba u kojoj ćete reći što to znači raditi u ____. […] Katkad mi, lideri, nismo spremni reći tko smo, a pokušavamo biti svakome sve.
“[…] Na koncu konca, svatko od nas posjeduje jedinstvenu kulturu i moramo se potruditi jasno je izraziti, tako da možete biti iskreni kad zapošljavate novu osobu u svojoj organizaciji — ovo smo mi, na ovome ćeš provesti mnogo vremena. Ovo je sredina u kojoj ćeš raditi. Većina direktora podbacila je u tome; ili nisu nikad istinski razgovarali o tome kakva je njihova kultura ili su bili toliko zaokupljeni kreiranjem zapošljavateljskog branda da sve one riječi koje navode kao opis svoje kulture ustvari ne predstavljaju kulturu koja vlada u organizaciji. Ta neusklađenost je razlog odlaska zaposlenika. To je razlog zbog kojeg ćete vi sami na koncu uništiti svoj zapošljavateljski brand.”
Pitanja za razmišljanje:
Kako definirate svoju kulturu?
Imaju li vaši djelatnici slobodu usprotiviti se?
Jeste li zapazili da ljudi često napuštaju vašu organizaciju? Ako jeste, znate li koji je ključni uzrok tome?
Kako biste mogli ugraditi empatiju u svoju organizaciju?
